试析开展战略管理 指导远洋渔业结构调整

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论文关键词：战略管理；渔业结构；远洋渔业；中水集团

　　论文摘要：本文围绕调整远洋渔业结构、构建生产经营新格局等重大问题，探讨了中水集团实施“大水产、大远洋、大贸易、新科技、新机制”发展战略的基本思路、重要措施和初步成果。

　　中国水产(集团)总公司(以下简称中水集团)于1985年3月组建我国第一支远洋渔业船队开赴西非，揭开了我国远洋渔业历史的序幕。经过十多年的艰苦奋斗和发展，对推动我国远洋渔业的发展，赢得远洋渔业大国的地位，发挥了极为重要的作用。但是，中水集团的远洋渔业因长期受到结构不优、风险集中的困扰，大而不强；同时，对国家的政策依赖较重，一旦失去政策的支撑，持续经营就举步维艰，这些因素一度制约着中水集团的发展。近年来，中水集团视发展战略为企业的灵魂，在开展发展战略研究的基础上，将结构调整作为一以贯之的工作主题，坚持以市场为导向，以创新为动力，以效益为中心，发挥自身优势，结构不断优化，风险逐步降低，效益稳步增长，实力迅速增强，走上了良性发展轨道。

　　1．开展战略研究。确定结构调整的总目标

　　远洋渔业是一个国际竞争非常激烈的产业，随着联合国《海洋法公约》的实施，各沿岸国宣布专属经济区管辖权并推行渔业资源开发本国化，实施多种资源保护措施，对中水集团主要集中在合作国近岸作业的过洋性捕捞作业带来较大影响。对公海资源开发，一些渔业发达的国家或地区也借助一些国际性或区域性组织，按照“存在即权益”的思想，以各国或地区现有资源利用水平为标准，推行配额制，限制后来者的开发能力，这对我们发展公海大洋性渔业构成一定威胁。如何充分利用企业有限的内部资源，最大限度地开发世界渔业资源，最大可能地挖掘远洋渔业的综合效益，促进了企业的持续、稳定发展，是中水集团面临的一个重大课题。

　　在日趋复杂多变的发展环境中，战略管理是企业的当务之急。只有以创新的思路，在研究制定攸关企业前途和命运的发展战略的基础上，实施战略调整，才能摆脱被动，赢得优势。

　　1999年，中水集团在综合分析国内、国际水产品需求变化趋势、国际渔业资源存量和开发潜力、国际远洋渔业竞争格局及集团自身经济规模和竞争优势等因素的基础上，确立了紧盯全球海洋渔业资源，瞄准国际、国内市场，实施“三大两新”即“大水产、大远洋、大贸易、新科技、新机制”的发展战略。

　　“大水产”，就是要发挥主导产业捕捞业规模大的优势，进一步拓展远洋渔业补给服务、水产品加工、销售等各环节的经营，着眼于整个产业链，提高综合经济效益。

　　“大远洋”，就是要通过集团内的资产重组和集团外的资本运作，实行低成本扩张，壮大远洋渔业的规模，增强对市场的调控能力，实现远洋渔业的规模经济。

　　“大贸易”，就是要构建起集团庞大的营销网络体系，全面介入从原条鱼到终端产品，从大批发到向终端客户直销配送的全部贸易阶段，全面提高产品知名度和市场占有率。

　　“新科技”，就是要用高新技术来再造国企，重铸优势，依靠科技进步来提高企业竞争力。

　　“新机制”，就是通过建立现代企业制度，大力推行三项制度改革，在全部远洋渔业项目中，建立起有效而到位的激励与约束机制。

　　“三大两新”，发展战略，明确了为充分发挥集团化优势，实现捕捞、加工、贸易互补，实现国外、国内互补的结构调整的总体目标，为将中水集团发展成为结构合理、功能完备、机制灵活、技术先进、管理科学、业绩优良，具有世界领先水平的远洋渔业跨国集团确立了开展调整工作的行动纲领。

　　2．在发展战略框架内。制定结构调整的思路和措施

　　随着我国社会主义市场经济的不断推进，国内各要素市场发育迅速，经济和市场正在快速地与国际保持同步和接轨，这为加快结构调整提供了可能。

　　(1)按照“大水产”战略，全面推行“1+3”工程建设。

　　“1+3”工程，即在提升远洋捕捞能力的基础上，加快建立中水集团远洋渔业海外补给运输基地、水产品深加工基地和产品营销网络。通过“1+3”工程建设，以解决远洋渔业风险过于集中于捕捞环节，效益增长受制因素过多的问题，确保各环节利润不流失。

　　(2)按照“大远洋”战略，加快实施“三个扩展”和“一个改造、两个扩大”措施。

　　“三个扩展”，即远洋捕捞业实现从过洋性渔业扩展到大洋性渔业，从落后国家扩展到发达国家，从单一的捕捞作业扩展到捕捞、加工和销售一体化运转。“一个改造、两个扩大”，即改造升级底拖网作业，稳定过洋性渔业，扩大有发展空间的大洋性金枪鱼钓作业，扩大有一定基础的专业鱿钓作业。通过这些措施，提升高经济价值鱼类的比重，加大公海大洋性捕捞的比重，规避或减轻沿岸国家资源管理日趋苛刻造成的风险。

　　(3)按照“大贸易”战略，积极建设、完善营销网络。

　　一是充分利用国际、国内两大市场，使水产品营销摆脱单一市场限制，逐步走向市场多元化；二是冲破中间商对市场信息和客户信息的封锁，获得市场的主动权；三是积极发展终端产品、终端市场。

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　　(4)按照“新科技”战略，建立企业技术创新体系。

　　积极开展技术引进和技术创新，打破“技术壁垒”，提高捕捞业的产量和质量，打破“绿色壁垒”，扩大水产品出口。

　　(5)按照“新机制”战略，深化体制改革。

　　从远洋渔业捕捞体制改革人手，在各远洋渔业项目点上，推行“法人制”或“模拟法人制”，对经营管理者大力推行“风险抵押、指标选人”的制度，用机制保证效益。

　　3．开展不问断调整。构建生产经营新格局

　　中水集团按照既定思路，加大力度开展调整，生产经营结构得到了优化。

　　(1)海洋捕捞业。

　　一是集团大洋性鱼类比重稳步提高。2000年，大洋性鱼类比重为32％；2001年为36％；2002年上半年为43％。二是作业渔区不断扩大。2001年，中水集团在国内远洋渔业企业中，率先开发秘鲁鱿钓渔场，使南美鱿鱼项目实现从单一渔场、单季作业到两个渔场、全年作业的重大突破。近两年，集团在新西兰、澳大利亚等发达国家开发的远洋项目也取得较大进展。三是利用高新技术促进捕捞产业升级。近两年来，分别为西非项目建造了符合欧盟卫生标准的双甲板拖网船，为南太平洋建造了冷海水保鲜金枪鱼钓船，开工建造了先进的大型专业鱿鱼钓船。此外，还积极参与国家863计划项目，利用卫星遥感技术探测渔场，并开始用于北太平洋鱿鱼钓作业实践，取得初步成效。

　　(2)水产品加工业。

　　中水集团开始改变传统的经营、积累、滚动发展模式，立足高起点、大市场，实现跨越式发展。经过一年建设，西非远洋项目在国内的第一个加工项目正式建成投产，实现西非远洋自捕鱼国内加工增值的突破；北太平洋鱿鱼加工除消化自捕鱼外，从2001年起，开始大量向外收购加工。此外，集团还在不到两年时间内，在湛江新建及改造完成6个对虾加工项目。

　　(3)海外基地建设。

　　中水集团首先通过积极参与政府交往和商业性交流活动，与有关国家的政府和企业建立起良好的合作关系，获得在这些国家的发展空间。然后，在此基础上，积极着手基地论证和建设。目前，以斐济和瓦努阿图为中心的南太平洋金枪鱼项目基地已具雏形；南美阿根廷和秘鲁鱿鱼钓项目，其指挥和服务中心也在阿根廷正式启动；包括西非原有基地在内，中水集团几大捕捞项目均实现了“基地前移、管理前移”，极大地降低了生产成本和管理费用。近两年，中水集团以自有骨干船队为依托，还初步形成了包括补给、运输、代理服务的远洋渔业服务体系，远洋渔业效益增长的方式和质量得到了改善。

　　(4)营销网络建设。

　　通过重点抓好市场信息网络、营销队伍和销售网络建设，坚持以大贸易来拉动企业发展，基本缓解了集团生产经营规模与市场开发能力严重失调的矛盾，市场份额迅速扩大。2002年，仅集团所属的舟山海洋渔业公司一家，就在国内新建9个分销网点，还打通了俄罗斯的销售渠道。

　　中水集团通过实行战略管理来指导结构调整工作，初步形成了新型的生产经营格局，使企业经受住了近几年金融危机、油价暴涨、海洋渔业资源衰退等多种困扰，取得了较为稳定的经济效益，并展现出蓬勃向上的发展势头。

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